数字化转型与传统信息化的主要区别在于，传统信息化主要涵义是“流程”的信息化，而数字化的主要涵义是“业务”的数字化。因此信息化主要负责部门是 IT 部门，而数字化，主要对象部门为业务部门，并且是一把手工程，这就可以解释为什么在数字化时代企业转型失败率高的原因了：用传统IT化的思维来做业务协同数字化转型，其后果可想而知，因此企业数字化转型首先应该是转意识、转思维、转模式，而作为企业数字化转型的生力军“信息部门”，此时所肩负的责任更重，要求更高，一方面要积极推进数字化项目建设，另一方面又要承担项目失败所带来的的巨大压力，所以信息部门在数字化建设中既要坚持原则，不能一味迎合业务部门的需求，又要有策略、智慧，在业务与技术的夹缝中推进数字化建设工作。那么信息部门该坚持哪些原则与推进策略呢?老杨根据多年建设经验总结为“三不五要”。
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- 需求不明---不做;
- 业务一把手不知情---不做;
- 无业务骨干全程支持---不做
1.需求不明---不做：
在数字化建设过程中信息部门经常遇到这样的场景：项目建设初期业务部门需求不明确，仓促选型，结果在实施过程中问题百出，例如本需集团管控型的信息系统，结果实施的时候才发现该系统仅支持单项目，或者功能与业务部门当前的管理不匹配，导致在实施过程中扯皮不断，业务部门说软件功能差，软件公司说企业管理有问题，最后的结果就是软件实施烂尾。所以，在数字化项目建设初期，信息部门一定要坚持业务部门需求不明---不做的原则，积极与业务部门沟通，梳理需求，既要明确当前业务管理模式，了解当前业务痛点，又要洞见未来三年内的业务趋势，选择一款适合本企业业务发展模式的信息系统。只有需求明确，才能做到有的放矢，降低后期实施风险。所以，当业务部门需求不明时，暂缓推进数字化项目，数字化不是信息部门的数字化，不能为了数字化而数字化。文章源自玩技e族-https://www.playezu.com/207616.html
2.业务一把手不知情---不做：
数字化建设是一把手工程，即是企业所有者的一把手工程，又是业务领导的一把手工程，很多企业信息部门在开展数字化建设工作时，往往只与基层业务部门沟通，认为满足基层需要，提高基层工作效率就可以了，对高层的需求选择性忽略，认为高层只是看数据看结果而已，不会有需求;结果当系统上线后需要业务部门领导在验收签字时，问题出现了，领导以不知情、软件功能不能满足需求为借口拒绝签字，或者需要领导协调时，领导消极应用。因此，信息部门在建设初期就要充分与业务一把手沟通，建立良好的沟通关系，赢取一把手的支持对数字化转型很关键、也很重要，这不仅是工作程序环节，也是工作关系处理艺术。所以当业务分管领导对数字化项目建设不知情时可暂缓推进，待沟通后达成目标一致时再继续推进。文章源自玩技e族-https://www.playezu.com/207616.html
3.无业务骨干全程支持---不做：
数字化转型是技术与业务融合的过程，信息部门在技术上是绝对的专业，但在业务方面难以精与专，因此数字化项目的建设全过程无论是在初期的业务调研，还是在实施环节、维护环节都需要有业务部门的支持，而数字化项目建设失败很大一部分原因是技术部门闭门造车或业务部门全程漠不关心，结果导致系统未上线就突显失败的阴影。因此，信息部门在初期建设中一定要求业务骨干全程参与数字化建设全过程，全程指导业务架构体系搭建、业务痛点的梳理、系统的测试、试运行、同时要参与系统的培训与运维。如果缺乏业务骨干的角色支持，建议信息系统可暂时不要做。文章源自玩技e族-https://www.playezu.com/207616.html
五要：即文章源自玩技e族-https://www.playezu.com/207616.html
- 目标要明确
- 需求要签字
- 骨干要培养
- 应用要考核
- 服务要跟进
1.目标明确--- 即数字化项目建设要有目的性，目标要明确，不能盲目为了数字化而数字化，在建设初期信息部门与业务部门要就项目建设目标达成一致，可分步实施，但不可盲目推进，否则双方只会扯皮、相互推责任，最后导致项目烂尾、失败;文章源自玩技e族-https://www.playezu.com/207616.html
2.需求要签字--- 即数字化项目调研期间，关于业务部门的需求必须明确责任主体，必须整理成册纸质化，必须报主管领导逐级审批，所有功能需求勿口头传达与确认，必须主管领导签字方可生效，唯有如此，方可规范过程管理，避免日后扯皮，其实数字化建设的过程也是标准化建立的过程;文章源自玩技e族-https://www.playezu.com/207616.html
3.骨干要培养--- 当前企业数字化转型过程中缺乏资金更缺乏人才，尤其缺乏既懂技术又懂业务的复合型人才，从外部空降可缓解部分的困难，但对本企业情况的熟知程度又影响着数字化转型业务的开展，因此数字化人才需要内部培养，尤其是对业务骨干的信息化能力培养，让他们既熟悉业务又懂信息系统的相关原理、运维技术，只有这样才能做到真正的技术与业务融合，服务与企业的数字化战略。文章源自玩技e族-https://www.playezu.com/207616.html
4.应用要考核--- 信息化系统应用效果不佳、覆盖率低，最根本的问题是缺乏相应的考核机制，缺乏制度的约束，对于企业用户来说，信息系统可用可不用，系统也失去了价值。因此企业要从以下几个方面来进行数字化考核：文章源自玩技e族-https://www.playezu.com/207616.html
- 数据录入及时性
- 数据完整性
- 数据准确性
- 流程审批时效性
且数字化考核应该是双向性的，即信息部门要考核业务部门信息系统的应用情况，而业务部门要考核信息部门的技术专业能力及服务。
5.服务要跟进--- 信息系统的服务的及时性与解决问题的能力在企业数字化转型过程中至关重要，系统上线并不代表着项目的结束，反而才是开始。业务部门数字化的需求会随着业务的改变而改变，需要技术部门不断去调整系统满足业务需求，所以这里提到的服务有两层含义，第一，企业内部信息部门对业务部门的服务需求相应要快、及时解决问题、不推诿不拖拉;第二，软件服务商要对企业的个性化需求要快速响应，积极协调内部资源来解决客户问题，推进行业的数字化水平进步。如果服务及时，导致的后果可能就是业务系统应用不畅，最后企业不断更换信息系统以此来满足不断变化的业务需求，导致企业重复建设，大量功能冗余。
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