当公司与企业软件提供商合作进行数字化转型计划时，他们必须了解供应商用于建立优势的销售策略，以及为赢得一个公平竞争环境所需的对策。
不幸的是，许多业务主管在不了解复杂程度的情况下，轻率地进行了高管级的关系讨论，并认为软件供应商和他们的销售团队会将他们的消息与下游销售和谈判过程协调起来。尽管供应商在这些领域的努力可能会产生互利的伙伴关系，但它们不一定是出于这样的目的而进行构建的。文章源自玩技e族-https://www.playezu.com/206264.html
因此，在与软件对等方进行高管级会议的企业中，应该很好地理解以下供应商的信息、销售和谈判策略，以及客户高管可用于帮助其谈判团队达成更互利协议的反向信息。文章源自玩技e族-https://www.playezu.com/206264.html
供应商策略1：关系杠杆
软件高管与首席执行官接触的目的是展示他们之前和未来的承诺，他们对客户挑战的理解，以及他们将如何定位以支持客户的目标。一些人会以同情和理解的方式进行对话，而另一些人则会以展示他们企业的力量和他们解决当下问题的能力开始对话，一直到傲慢的边缘。文章源自玩技e族-https://www.playezu.com/206264.html
不管他们的个性或方法如何，软件执行官都将努力与他们的执行对等者建立一个连接点和融洽的关系，因为他们设定了期望的基线，并为未来的互动奠定了基础。软件供应商将有目的地保持对话的战略性和前瞻性，同时避免不符合其未来利益的历史问题。在这样做的过程中，他们将尽一切努力避开更困难的关系问题，如产品性能、失败或有挑战的实施以及不利的商业协议结构。文章源自玩技e族-https://www.playezu.com/206264.html
无论交流是多么的友好或富有挑战性，软件供应商高管都将努力实现以下主要目标：文章源自玩技e族-https://www.playezu.com/206264.html
- 建立一个联系点
- 设定高水平的期望
- 启动互动
- 建立未来的互动点
对策：利用你的历史
随着软件供应商开始为下一个机会做好准备，至关重要的是，你的执行团队要展示出对关系历史的坚定把握。在讨论双方过去的在利益和挑战方面的关系的未来和性质时，背景很重要。文章源自玩技e族-https://www.playezu.com/206264.html
不幸的是，许多行业高管在与软件供应商谈判时，没有准备好他们在与软件供应商的关系中所做的投资案例，例如实施投资、产品开发投资、客户和前景参考、演讲约定、新闻发布，以及在季度末为满足供应商的财务目标而做出的财务承诺。此外，提醒供应商过去的挑战也是适当的。这些提醒，如果放置得当，可以作为一个有效的警告，不要重复过去的错误，因为未来的基础是一致的。文章源自玩技e族-https://www.playezu.com/206264.html
供应商策略2：产品杠杆
供应商自然而然的会开始定位他们的愿景、产品路线图，以及你的企业如何能够(或应该)适应他们的愿景。高管们应该寻找微妙的信息或公开的声明，表明他们公司的道路和供应商的未来愿景之间的分歧。这些都是故意的。特别是在软件供应商无法说服企业升级到其最新一代平台的情况下。文章源自玩技e族-https://www.playezu.com/206264.html
软件高管可能会提到，他们的投资将流向新的平台，并设定对遗留平台的投资不是优先考虑的目标。他们还会表明，能否实现你的愿景取决于是否采用了最新一代的平台。如果受到质疑，软件供应商则将表明他们对你的企业的承诺是坚定不移的，他们将继续支持现有的遗留平台。但信息是明确的：它们将支持你当前的平台，但你寻求克服挑战的能力将在下一代解决方案中提供。文章源自玩技e族-https://www.playezu.com/206264.html
通过产品愿景所建立的信息和杠杆也将与下面提到的商业杠杆战术相吻合。文章源自玩技e族-https://www.playezu.com/206264.html
对策：了解其解决方案的价值
很少有企业会处理新的供应商关系。现实情况是，许多企业都已经与顶级企业软件供应商建立了关系。这里会有机会向软件供应商展示他们的解决方案和服务的价值。阐明获得的价值、损失的价值，或者在某些情况下，由于失败或具有挑战性的实施而导致的业务中断，也可以作为一种有价值的策略。
此外，许多企业也都在与商业协议作斗争，这些协议会将他们锁定在产品和许可证计划中，导致了解决方案的利用率严重不足，并失去了与维护费用和经常性订阅成本相关的价值。最后，在软件供应商出售或强迫企业升级时，将升级(或在某些情况下缺乏升级)的业务案例定位为增加关系和谈判杠杆的一种手段也是很重要的。
供应商策略3：行业杠杆
在讨论的背景之下，软件供应商会指出他们将如何识别出你的企业和整个行业的挑战。他们将证明他们的理解，阐明他们是如何通过其产品和服务来解决这些问题的，以及他们在整个过程中是如何支持他们的。这种讨论可能会深入到供应商高管概述他们在你的行业内正在进行的战略联合创新计划，以及你的竞争对手正在进行的战略承诺和共同投资。
虽然供应商的成就应该被积极地看待，但这里有一个有意的潜在信息，即你的企业正落后于你的行业和竞争对手。此消息将自然地与软件供应商的愿景相吻合，以增加你迁移到下一代平台的紧迫性。
要知道，软件供应商将会得到非常详细的简报，并与你的企业在战略层面所做出的承诺保持一致，以应对机遇和挑战，他们不仅会利用他们的销售团队，而且会利用他们的内部和咨询合作伙伴的关系来磨练他们的信息传递，并在必要时施加微妙的压力。最终，此消息传递展示了他们在你的企业之外的影响水平，进一步合法化了他们的愿景，并让你对偏离其路线图的战略产生不确定性和怀疑。
对策：了解你对供应商的价值
许多企业没有意识到他们能够给软件供应商带来的真正价值。这种价值可以有多种形态和大小。例如，新产品的采用不一定要从财富50强开始。许多软件供应商会将目标锁定在那些拥有非常强大品牌的企业，这些企业在本质上是灵活的，能够迅速采用他们推向市场的新技术。在某些情况下，该客户可能比最有可能缓慢采用的财富50强企业更有价值。
相反的，一个具有规模和投资能力以支持供应商并通过联合开发计划将新产品推向市场的大型企业，或正在采用代表了大规模竞争性替代机会的整套解决方案，则意义重大。
此外，一个拥有强大的执行领导团队、强大的项目管理团队和实施该计划的战略的企业是有重大价值的，因为它更有可能成为供应商的展示客户和潜在的市场制造者。作为平衡关系讨论的一种手段，客户有责任理解并向供应商阐明其价值。
供应商策略4：项目杠杆
软件供应商将利用其销售组织、专业服务项目和第三方咨询关系来制定一个适合你转型时机的销售战略。他们将试图理解业务案例的开发时间、产品路线图、产品评估和选择流程、向执行领导层展示业务案例的时间、董事会计划批准的时间，以及计划启动的时间。他们会围绕这些重大事件精心安排他们的接触和谈判，根据他们对自己在不同阶段的杠杆地位的解读，加快或减缓他们的接触。
与咨询提供商的谈判策略一样，软件供应商将完全理解项目何时需要启动，以及需要许可证的时间，以便使项目保持势头。他们将了解如何利用项目时间表来对抗驱使软件供应商赶上他们季度末的常见策略，以此作为建立共同利益并完成协议的一种手段。
他们也认识到，在这个流程中，高管们在向领导层汇报、动员项目、与咨询公司和其他技术供应商谈判时，将处于非常紧张的状态。因此，他们会利用谈判疲劳和启动计划的愿望来拖垮客户的谈判团队。最后，尽可能的，他们将利用高管关系建立自上而下的压力来完成交易，这样所有各方都将可以专注于项目动员并开始执行计划。
对策：知道什么时候是合适的时机
在采购活动中，有一些非常不同的时期为高管提供了与供应商建立影响力的机会。不幸的是，许多企业会认为商业谈判流程主要发生在评估和选择流程的末尾。在没有进行竞争性选择流程的单一来源环境中，商业谈判被视为是在董事会批准后或项目批准开始时所发生的事情。
事实是，延迟建立关系原则(如透明度、可预测性、问责制、灵活性)的企业没有定位与这些原则相一致的相应商业结构，如果在项目的早期阶段没有让高管参与进来，那么结果就可能不太理想，因为启动项目的压力将成为实现一流商业结构的重点。供应商们非常清楚这一点，并将利用它来作为自己的一种优势。
供应商策略5：商业杠杆
结合战略销售战略，软件供应商将依靠商业实践来迫使企业采用新的产品，并最大限度地利用当前和未来的收入机会。软件供应商在过去的几年里已经学到了很多，包括与永久软件许可模式相关的弱点，基于订阅的许可模式的优势，以及销售捆绑解决方案与销售具有相应价值主张和价格点的单个产品的优势。他们还对其他产品和续订订阅提供了有限的产品价格保护，以及有限的商业条款和条件，以便提供基于不断变化的商业事件进行额外销售的机会。
某些软件供应商有时会利用模棱两可的许可协议来推动机会主义审计。他们还停止了某些可能允许企业扩大其遗留环境足迹的产品，从根本上迫使他们转移到新的平台以解决审计问题或扩展业务。所有这些措施都是软件供应商可以并将利用的策略和支持，以便在他们所选择的时间和地点来推动预期的结果。
对策：了解他们的商业行为
软件供应商在进行任何高管交流之前，都要了解你的业务和优先事项。客户也有责任去了解供应商的优先级和动机。
这种理解的一部分还必须包括对供应商过去、现在和未来的产品包装、服务提供、定价和商业合同结构的详细看法。对于高管来说，在与供应商高管同行协议构建时，了解可能性的艺术是至关重要的。
现实情况是，软件供应商的高管是世界上最优秀的谈判者之一，由于科技行业的独特性质，他们也拥有着特殊的优势。任何高管如果不深入了解他们在商业结构中的定价方法和业务实践，就与软件高管直接接触，都会处于明显的劣势。企业高管有责任在开始与供应商的商业讨论之前就充分了解这些见解和建议。
最重要的事
太多的企业确实不了解决策信息、销售策略和供应商社区战略的复杂性。他们也没有通过深思熟虑的关系、采购和谈判策略，来让高管在参与的早期阶段就取得成功。但那些试图理解这些战术和战略，并准备以同样的思想和成熟度来执行的公司，将建立他们与供应商的关系，并为共同的长期成功奠定基础。