中国的软件代理公司太多了，多如牛毛。
我们没有在这片战场上看到硝烟，却能看到无数的代理公司渐渐式微，甚至倒下，再也没有站起来。文章源自玩技e族-https://www.playezu.com/124860.html
东信达曾经是这些数不清的代理公司里面很不起眼的那个，也曾经渐渐无力，差点倒下。但东信达最终没有倒下，反而越站越稳了。文章源自玩技e族-https://www.playezu.com/124860.html
东信达是2006年来到这片战场的。从2006年的默默无闻，到如今连续三年获得金蝶集团渠道商销售业绩前五的好成绩，东信达开始在业内崭露头角，影响力也越来越不容小觑。文章源自玩技e族-https://www.playezu.com/124860.html
东信达是怎么做到的？文章源自玩技e族-https://www.playezu.com/124860.html
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东信达总经理 刘万文章源自玩技e族-https://www.playezu.com/124860.html
1.由销售型公司向服务型公司的成功转型文章源自玩技e族-https://www.playezu.com/124860.html
2006年，刘万与另外两名合伙人在北京成立了东信达。那时的东信达发展缓慢，到2015年，东信达的营业额还没有超过1000万。 “我们当时是一家典型的销售型公司，通过百度来推广，很多客户打电话过来咨询，销售员再去签单，就这样积累了三四千家客户。”刘万说，“可惜做一单丢一单，毕竟销售员的侧重点不在服务上面，客户的满意度是很低的。”文章源自玩技e族-https://www.playezu.com/124860.html
当时的东信达与市场上的同行们比起来没什么核心竞争力，公司服务量大，小单子多，员工疲惫不堪，客户满意度差，业绩上不去。“你看，公司这么多核心指标里面没有一个是良性的。”回忆起当年的窘境，刘万笑着说。文章源自玩技e族-https://www.playezu.com/124860.html
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2015年底，三个创始人开始了一场大讨论：公司该何去何从？
可以想象那场讨论的激烈程度：三个创始人里面，只剩刘万一人管理这家公司，另外两个创始人选择了退出。讨论虽激烈，三人的友情却让结局显得很温情：两个创始人只是退出了管理，股份仍在，他们仍是这家公司的股东。“情义无价”，刘万说。
那几年，代理公司如雨后春笋般冒出来，这些公司彼此之间并没有太多本质差异，其中很多可取代性较强的公司很快就消失了。刘万意识到，找到自己的核心竞争力，确定公司定位，是决定公司能否存活下去的关键。独当一面的刘万，站在纷乱的时代浪潮里，找到了公司接下来应该走的正确方向：他认为，应该将公司由一家销售型公司转型为一家服务型公司。
销售型公司和服务型公司，这二者的区别是什么？刘万认为，销售型公司单一地以销售量为导向，将产品卖出去就万事大吉；而一家服务型公司则是以服务客户为导向，以客户满意度为指标，产品卖出去只是第一步，重点是服务好每一个客户。而后者，才是真正地可以实现“可持续发展”的。
16年，东信达经历了一场革命，刘万大刀阔斧，将公司政策朝着更健康、更高效、更以客户为导向的目标改变。“现在回头看，如果没有16年彻底的、颠覆性的改变，东信达现在也许已经走向末路了。当一个公司没有前进的动力的时候，人员就会慢慢流失，人员流失之后，这家公司也就没了。”刘万说。
而后来发生的一切，证明了东信达的转型是必要的，也证明了刘万当时的决定是正确且及时的。
2.客户并非越多越好
公司转型最大的标志，就是16年开始，刘万提出了深度经营的概念，并将这个概念实践了起来。
只是有些实践，在当时的人们看来还是有些难以理解的。
“首先，我决定把投放在百度上的广告停掉。东信达的发展出问题是因为客户太多了，不是太少了。我在三四千家客户里面选择了70家，只服务这些客户。”刘万说。
“难道不是客户越多越好吗？”这是大多数人的疑问。
“我是要对客户负责的，做那么多产品，怎么能保证服务质量？没有把握的事情我不去做，我们要重视自己的信誉度。”他回答。
“对于这些保持合作的客户，我们也是有选择标准的。这70家客户要保证是在行业前三、20年产值上亿、有非常好的潜力、且有风投跟进来的互联网公司，”说完这几条标准，刘万又补充，“当然，最重要的是彼此的价值认同，也就是客户也非常认同我们，认同我们的价值观和服务质量。”
因为服务的客户数量骤减，提升服务质量就成了东信达的第一要务。“每个员工只有10家甚至只有五六家客户，管理半径很小。员工的工作重心不再是为了让更多的客户签合同，而是围着这五六家客户打转。打什么转？一是深入到客户的一线，去了解客户所有的信息和需求。我们要更深入地了解客户，才能更好地提供服务，实现深度经营。”刘万强调，“一是去了解客户的业务，二是了解客户的人。要跟客户公司的一线人员、中层、高层建立联接。”
东信达的服务质量已经得到了业内的广泛好评。“实现深度经营以后，我们的服务费翻了几番，总的来讲，我们的业绩没有因为客户的减少而减少，反而大幅度增长了。”刘万表示。
服务费的提升也证明了东信达对于深度经营的实践是有效果的，目前的东信达，已经是金蝶集团顶级合作伙伴，在行业内名气也叫得响，刘万认为，这是整个团队这么多年的努力积累起来的成果。
3.高效员工是第一生产力
尽管东信达近两年的业绩是2015年业绩的两倍，但东信达的员工数量并没有增长太多，这自然是因为东信达员工们工作更高效了。“目前我们的员工只有31人”，刘万说，“从15年到现在，人还是这些人，事还是这些事，结果却发生了这么大的变化。人的潜能是无限的，激活人的潜能是一个大学问，这一点让我有很多的思考。”
他认为这种高效跟公司人员管理方面的改变也有关系：
一是激励机制的优化。东信达目前是合伙人制，在这个基础上，东信达的内部财报是公开透明的，这一点也是对传统激励机制的提升。员工们甚至可以知道刘万每年拿到多少钱，“我并没有比他们多赚了多少”，刘万说，重点不是他能赚多少钱，而是他能领着大伙一起把这件事做好，把公司做大，每个人都能因此受益。“我跟员工们说，我愿意把我的股权给你们，说白了，就是把我的收入给你们”，刘万笑着说，在他看来，这种共进退的做法很能鼓舞士气。
二是员工考核指标的具体化。“我对员工的要求很高。甚至你的关系营销每周要做几次也是有指标的。”刘万说，“8小时工作时间内外，有没有跟客户相处交流？这都是有指标的。”东信达的考核指标具体，员工们更明确地知道自己要做什么事情，要做到什么程度，每一种指标都是员工工作的量化标准。
这两大改变产生的效果是显而易见的，激励机制的改变和考核指标的改变，都为东信达注入了生机。
从2016年到2019年，转型之后短短的三四年，东信达迅速地成长了起来：从一家前途迷茫的小公司，逐渐发展成定位清晰、团队高效、客户满意度高的行业翘楚。这也充分证明了“转型”和“变革”对东信达的重要性。成立了13年的东信达，在历经迷茫后找到了正确的方向，也走得越来越稳了。
东信达做到了。
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